山田まな 活動日記

代表質問②

前の投稿の続きです。

③区役所改革

 続きまして、区役所改革についてです。
 市長は「区役所の民営化」を提案されていますが、現行の法制度の中では、いきなり区役所業務のすべてを民営化することは、なかなか難しいようです。
 しかし、今すぐにでもとりかかれることがあります。
 国の「公共サービス改革基本方針」によって、区役所における窓口業務の民間委託できる範囲が広がりました。また、名古屋市で平成22年度に行われた職員改革ポストでも、区役所改革のアイデアが第2位に輝きました。これらの流れも踏まえ、我が名古屋市で、日本中に注目された改革先進区が現れました。

東区役所です!

 何よりも注目されたのは、「総合窓口・東区スペシャル!ワーキンググループ」の存在です。このワーキンググループは従来であれば、企画経理室の職員で構成されるところ、東区では、縦割りの壁を越え、全課の職員を入れました。

 さらに、評価すべきは、計画段階から民間コンサルタントにもワーキンググループに入ってもらい、民間ノウハウを最大限活用して「すばやく!手間なく!正確に!!」をコンセプトに、住民目線に立った窓口が完成しました。

 市民目線で市民の皆様にわかりやすい、レイアウト変更、色分けされた案内表示に、フロアーカウンターも曲線に仕上げられて、「どこに何の窓口があるのか」一目で分かるつくりになっています。
さらには、ライフイベントの手続きに合わせて保険年金の手続きを行われる方が多いなど導線も徹底的に研究され、「どうしたらワンストップ化ができるか」議論されています。
その中で利用者が2か所の窓口に行くことに抵抗を感じていることが分析され、市民課の窓口に保険年金課を統合させ、あたかも同じ窓口で手続きができたように思える工夫がされています。

 これらの使いやすいレイアウトづくりのためには、相応の費用が必要となりますが、その解決策として、広告付きモニターなどを導入し、独自財源を確保するとともに、民間企業の活力を利用して、年間、約600万円を自主財源として確保しています。

 ゆくゆくは、民間でできる業務は民間委託し、官が担うべきことに特化する、効率的な区役所組織の在り方を検討していかなければならないと考えます。

 以上を踏まえ、市民経済局長にお尋ねします。東区役所でつちかわれた総合窓口構想を全市的に拡大できないでしょうか。お考えをお聞かせ下さい。

④住宅都市局営繕部の見直しについて
 次に、住宅都市局営繕部の見直しについてです。
本市では、職員改革ポストを開設して、名古屋市職員自らが改革に取り組むべき事項として多くの提案がなされています。

 その一つに「市設建築物の営繕業務の委託化」がありました。
「民間でできる業務は積極的に委託し、人件費を削減すべき」「新築・更新は民間でローコスト化、当面の人員は当面の保守点検へ」などとして、取り上げられて優秀提案の一つに選ばれています。
さらには、行政評価においても「建築受託工事の監理及び保全」において「現在直営で行っている当該業務を民間に委ねられないか」という指摘がなされており、事務の見直しの余地が大いにあると思われます。

 そこで、施設の営繕業務について調査したところ、「設計や工事実施までの時間を短縮できるのではないか」、また、「建設費も民間に比べて高額ではないか」と疑念を抱きました。
例えば、実際に設計及び施工期間等を調べてみますと、名古屋市立西部医療センター500床の建設においては、基本設計15か月、実施設計に12か月、建設工事に34か月の合計61か月を要していました。単純比較はできませんが、他都市の同等規模・公立病院の建設までを参考として調べてみますと、4公立病院における建設完了までの平均は約41か月で本市より約19か月早く完了していました。 

 ということは、仮に西部医療センターが他の公立病院のように約19か月早く完成していたら、相当な入院、外来収益の増収が期待できたのではないでしょうか。
また、平成22年度受託業務を確認したところ、営繕部には1級建築士がいるにもかかわらず設計業務は全て民間に委託しておりました。また、工事監理を全面的に行っているのは、他の指定都市をみても、名古屋市のほかに2都市しかない状況でした。

 そこで、住宅都市局長にお尋ねします。
 現在、営繕部には部長以下147人が、市設建築物の設計や監理に携わっておられますが、工事監理業務も他都市のように委託化を進めるなど見直しをするべきではないでしょうか。今こそ、本当に直営で実施しなければならない事なのか考えるべき時ではないでしょうか。お考えをお聞かせください。

⑤上下水道局の経営改善について
 次に、上下水道局の経営改善についてです。
 上下水道は24時間・365日動きを止めることのできないライフラインであり、安定的な運営を続けていくための経営基盤の強化に向けて、提案をしたいと思います。

 1点目として、経営基盤の強化に向けた民間活力の導入であります。
現段階でも、上下水道事業については、浄水場・水処理センターや配水管・下水管の維持管理、営業関係業務など個別業務の民間委託が進められています。
汚泥処理場を例にとりますと、現在3ヶ所あるうちの山崎汚泥処理場1か所が民間委託されているにとどまっています。

 そこで上下水道局長にお尋ねします。
 業務の民間委託について、その基本的な考え方やこれからの取り組みについてお聞かせください。
また、山崎汚泥処理場以外の2か所を民間委託していない理由、そして、現在、港区で建設工事を進めている新しい汚泥処理場「空見スラッジリサイクルセンター」の運営管理についてもどのように行うつもりでしょうか?あわせてお聞かせください。

 つづいて2点目として、事業の広域化についてであります。
 現在、名古屋市の水道事業は、市外給水として、清須市、あま市、北名古屋市の一部及び大治町の全域に水道を給水しています。

 事業を広域化することにより、昼間人口の多い大都市、夜間人口の多い近隣自治体が組み合わされることで、事業量の平準化が図られるなど、名古屋市の経営基盤は強化されます。あわせて近隣自治体においては、災害時や渇水時の安定供給に効果が生じるなど、両者にとってもメリットは大きいのではないかと考えます。

 上下水道事業の広域化に向けた基本的な考え方及び今後の取り組み方針について、上下水道局長の見解をお聞かせください。

⑥行政評価について

 さきほど、アセットマネジメントに関し、市の財産の使い道を全庁的に考えるべきであると指摘いたしました。しかしながら、「ハコモノをどうするか」という観点だけでは不十分です。問題は、「そのハコモノの中で行われている個別事務事業をどうしていくか」にまで繋がっていきます。したがって、アセットマネジメントを追及していくことは、事務事業を見直す行政評価をどうしていくか、にも繋がっていきます。

 すなわち、アセットを含め、名古屋市全体の改革を推進する大きな期待の星は、「行政評価制度の定着と発展」であると考えます。

 名古屋市におきまして、平成23年度に行われた行政評価は、無作為抽出の市民判定員による率直な意見を、今後の行政運営に反映させようという画期的な取り組みでした。

ところが、市民判定員の結果を受け止め、いざ名古屋市としてはどうしていくのか、の議論に及びますと、なかなか紆余曲折あったのではないでしょうか。その上、「平成24年度・行政評価・実施事業の見直し状況」を拝見いたしますと、市民判定を受け、「見直し、または廃止」と判定された事業の中には、各局の出した方針として、縦割りに縛られた所管局の事業ごとに、さらに有識者等に訊く審議会を開くというものがあります。

 たとえば、生涯学習センターの見直しは、社会教育委員協議会、廃止判定を受けた女性会館は、女性会館運営審議会、廃止を含む見直し判定を受けた男女平等参画推進センターは男女平等参画審議会、廃止判定を受けた高年大学鯱城学園は今後社会福祉審議会で、どうあるべきかを審議することになりました。

 今回は、鯱城学園を例に、個別で審議会をつくることの問題点をご指摘いたします。

 鯱城学園事業の目的は、「学んだことを地域に還元していただき、地域の殻となる人材の輩出」であり、これ自体はとても素晴らしいものであります。

 しかし、市における講座形式の類似事業として、環境局のなごや環境大学、教育委員会の生涯学習センター、女性会館、名古屋市社会福祉協議会のボランティア養成講座、愛知県・社会福祉協議会のあいちシルバーカレッジ、そして、健康福祉局の福祉会館、といった事業がございます。

 さらに、問題点としては、民間と行政の領域が競合している点です。
 今日において、公益性を帯びる民間カルチャーセンターが多く存在します。また、大学も自らが公を担うという認識の元、広く市民に安価で質の高い講座を提供しています。これらに対し、鯱城学園事業は、その運営に当たり、市税を8割投入しています。「行政による民業圧迫である」とある民間事業者の方は発言しておられました。

 以上を踏まえますと、市民判定で受けた結果を元に、一度ゼロベースで局をまたがった類似事業を統合し、事業の目的を明確化し、各区にある生涯学習センター、もしくは学校の空き教室を利用し、より多くの市民が参加できるものへと、事業を柔軟に変えていくというような、局横断的な転換を行うべきではないでしょうか。

 ここで、健康福祉局長にお尋ねします。行政評価では「教育委員会の事業と健康福祉局の事業が類似している」という趣旨の指摘がされたと考えますが、局別に開かれる個々の審議会で、これらの事業の局横断的なシフトができると思われますか?

 次に、名古屋市における行政評価の方法についてです。
 今回は、まず、調査票に沿って各局が書いた内部評価をもとに、総務局の行政改革担当部門が意見を付しました。

 ところが、各事業局からは、総務局の意見に対する反対意見や不満の声も出ているようであります。
 さて、行政評価の先駆けであり、ブームをつくった自治体は、三重県庁でした。名古屋市でも見られた、行革を推進したい管理部門と、組織の事業を守りたい事業部門の攻防戦は、三重県庁においても初期のころ見られた現象でした。
 
 問題にぶつかり、何度も改善を重ねた末、三重県庁が辿り着いたのは、「行政評価そのものを分権化すること」、すなわち、「事業を実施しているのは、現場であり、人である」という考え方でした。
 現場に権限と責任を委譲し、現場で起きた事実と数値を元に、戦略計画を立てる。そして、業務を遂行し、評価を行い、さらなる課題を抽出し、次のプランに活かしていく。このサイクルによって、これまでの計画行政から、評価行政に変革することができました。

 この「現場から始まる事務事業のPDCAサイクル」を行政評価として、三重県庁は発展させていきました。

 名古屋市でも、現場の声を聞くという試みは、名古屋カップや職員から改革提案を受け付ける職員改革ポスト にて行われていますが、ここでの本質的な問題は「職員の大多数が問題だとわかっていても自ら解決できない」という仕組みです。

 今回の行政評価は、初めての取り組みである市民判定の外部評価が注目されましたが、むしろ現場でのPDCAサイクルをしっかりと取り組むことが、名古屋市の事業そのものを根本的に変えていく鍵なのではないでしょうか。

 「市民判定の外部評価を受けずに済んだ」残りの事業は、行政評価の効果が薄れてしまいます。現場が課題を認識し、改善策を提案し、それを実行し、その結果を具体的な数値を元に評価していくという、PDCAサイクルの中で、現場が自ら動いていくことが必要ではないでしょうか。
そのためには、まず、行政評価を継続して行い、名古屋市の行政評価そのものを今後発展させていくべきだと考えますが、総務局長のお考えをお聞かせください。

⑦人事・給与制度について

 続いて、人事・給与制度についてです。
 先ほど、今後の発展が期待される「行政評価制度」について、質問させていただきました。そこでのキーワードは、「現場への権限と責任の委譲」でありました。

 この「権限と責任の委譲」がうまくいくためには、もう一つの要素が必要です。

 それは、職員の心をつかみ、やる気に応える「人事制度」です。

 現場職員の方々に、行革に積極的に参加していただき、知恵を出し、前へ進める事によって、よりよい行政が実現できるものだと、考えています。

 しかし、第一に、管理職へと昇進するための係長昇任選考・係員転任試験の受験者数が、平成13年度と平成22年度を比較して、45%まで落ち込んできた点。第二に、制度的に歪みが出ていて、昇級する事に魅力を感じられず、職員の向上心を阻害しかねない危機的状況にある点を、過去、指摘してまいりました。

 これら問題のある制度を変え、現場での知恵と改革が必要な現在において、職員の皆さんの「やる気に応える人事・給与制度」へと改革が必要な時だと改めて考えます。
新しい制度を取り入れる時には必ず障害があります。

 特に、公務員の給与制度等の変更においては成果主義、目標管理制度についてのアレルギーは強烈です。
 ですが、そういった数々の困難を乗り越え、市長も全庁を挙げて、公務員のやる気をエンカレッジする名古屋モデルをぜひ開発していきたいと宣言されておられます。

 先進的な例としては、広島県が実際に民間企業への視察を実施し、新しい制度設計を導入して、単に定期昇給を続けるのではなく、能力ややる気が給与や賞与に反映されるようになったそうです。

 また、新しい制度を定着させるためにも、評価制度だけで判断するのではなく、これまでのマネジメントスタイルや職場風土などを分析したりPDCAサイクルがこの分野においても機能しているか、外部評価を実施し検証しているとのことです。

 当市においても民間に学ぶところは学び、より良い人事制度を模索し速やかに実施するべきではないでしょうか?総務局長、お答えください。

(5)「どえらけにゃ~おもしれぇナゴヤ大作戦」の実現に向けた取り組み
 ‐名古屋の総合力大結集!‐

 さて、減税日本の代表質問の締めくくりとして、日頃、市長が得意の名古屋弁でお話しされている言葉をお借りして、「どえらけにや~おもしれえ名古屋大作戦」の作戦本部の設置を提案いたします。

 パネルを用意しましたのでご覧ください。

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ア名古屋の魅力PRは市民・地域・企業・行政が一丸となって!

 まず、名古屋の魅力PRは市民・地域・企業・行政が一丸となって!についてです。
名古屋市域に人や企業を呼び込むには、これまでのように局の縦割りで進めていくやり方では、一向に進まないでしょう。

 減税は、魅力ある面白い名古屋にするための推進力の一つであることから、減税とともに様々な施策を戦略的かつ組織的に実施していくことで、その結果、市内総生産や企業所得、人口及び企業の社会増などが伸びていくものと考えられます。 

 市長は先日、「どえらけにゃ~おもしれぇ名古屋!商売するなら名古屋で!」をキャッチコピーに、東京でPR活動を行いましたが、今後、一層の推進を図るためには、市長をサポートしつつ、名古屋市が一丸となって、局横断的に名古屋市全体を調整し、成長戦略を描くセクションが必須です。陸前高田市の丸ごと支援のような素晴らしい事例があります。

 市長が指示すれば、名古屋市の全勢力を結集し、名古屋のポテンシャルを最大限に開花させ、必ずや「力で東京に勝ち、文化で京都をしのぐ」名古屋の成長戦略が打てるでしょう。

 「どえらけにゃ~おもしれぇ名古屋!商売するなら名古屋で!」を本当に実現したいのであれば、“外”の東京でPRする前に、“内”の名古屋でしっかり市民に理解を得て、226万市民と企業を味方につけるような運動を展開すべき。市長が率先して名古屋の街に立ち、“内”をしっかり固め、名古屋の総合力で東京・大阪に打って出る気概が必要であります。

 市長のお考えをお聞かせください。

イ 名古屋の成長戦略を全庁的に取り組む上での体制づくりと市長のリーダーシップ

 最後に、名古屋の成長戦略を全庁的に取り組む上での体制づくりと市長のリーダーシップについてです。

 ナゴヤの成長戦略を具体的に推進していくために、民間の力も活用した組織―すなわち「どえらけにゃ~おもしれえ名古屋大作戦本部」をつくろうではありませんか!
 もちろん、本部長は河村市長であり、その事務局には、局を横断的にカバーできる権限を与えなければ機能しません。
 また、本部員は市の職員に加えて、民間企業からの若手社員にも参加してもらう、官民合同チームにするべきです。
 とかく言われている“お役所”的発想ではこの大作戦は成功しません。

 パネルに示してあるように、この作戦本部には、3つの“班”をつくります。

 一つは、企業誘致、住みよい街を目的とした「誘致アンド定着班」です。キャッチフレーズは市長の言葉でいう、“住んでちょ~、働いてちょ~ナゴヤ”です。いかに企業を名古屋に呼び込むか、いかに市民のみなさまにより良いサービスを提供し住みたくなる名古屋にできるかを考えることになります。

 二つめは、「観光プロモーション班」です。
私も名古屋生まれの名古屋育ちですが、よそから友人・知人が来たときに“さてどこに連れていこうか、何をみせようか”と、いつも思います。これでは、キャッチフレーズの“来て見てちょ~、あそんでちょ~ナゴヤ”とは言えません。

 この観光プロモーション班には、今ある名古屋の良さを発掘し、本丸御殿、金しゃち横丁など、観光客を誘致できる青写真をつくってもらうことになります。

 以上の、二つの班で作る具体策を実現させるためには財源が必要になってきます。
それが、「行革推進班」です。本日も、アセットマネジメント、行政評価、各種事業の見直しなど行政改革の具体的な取り組みと進捗について質問をさせていただいているのでございます。

 本日最後の質問です。
市長、このパネルにある、「どえらけにゃ~おもしれぇ名古屋大作戦」作戦本部設置についてのご見解をお聞かせ願います。

これで、一回目の質問を終わります。
by yamadamana2011 | 2012-03-02 12:31 | 行財政改革

減税日本ナゴヤ 西区 
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