山田まな 活動日記

個人質問とは何ぞや

個人質問が始まりました。

若い方もこのブログを見ていてくださるとのことなので、
「わかりやすく！徹底的に！いろいろ解説！！」していきます。

個人質問とは、行政の行っていること・また今後行っていくであろうことに関して、議員がそれぞれテーマをもって追求するというものです。

質問内容は、基本的には何でもアリです。
たとえば、市長の日々の言動や、議員や職員の不正追及、制度設計への政策提言など。
私のブログにもいくつか張り付けてあります。初めての方は、こんな感じなのか、とさらりとご覧くださいね。

市会の個人質問の日程は、こちらでチェックできます。
http://www.city.nagoya.jp/shikai/page/0000033230.html


さて、そろそろ議会に入ってから１年が経過しまして、個人質問には「質問パターン」なるものが存在するなぁと考えています。

本日は、3種類に個人質問を類型してみようと思います。

（I）問題提起型
今現在起こっている社会問題に対し、何の対処もしていない行政を追及する型。
しばしば感情的になることがある。
質問の形状は、問題提起したのち、「以上、～に関して【どのように】考えておられますか」と、行政側に「問題把握状況」及び「解決策」を求めるものである。

（II）予算要求型
ある問題を解決するために、予算をつけるべきと主張する型。
予算が足りず行政の対応が遅れているケースが多く、それを指摘する。
予算要求型は、指摘に伴い、それが実現するための財源確保策まで提示するのが望ましい。

（III）政策提言型
問題をクリアするための課題を抽出し、どう改善すべきか、解決策を示す型。
しばしば先進的他都市の事例と名古屋市とを比較して、名古屋市がいかに対応が遅れているかを実証で示す。

おそらく聞いていて、「素晴らしい！」「良い質問だ！」となるのは、財源確保策まで提示した（II）もしくは、（III）の型であると思われます。

市民オンブズマンが「議員の個人質問つうしんぼ」のようなものを始めるそうなので、その質問が良いか悪いかの判断基準を勉強して、良い質問づくりに活かして行きたいです。

代表質問②

前の投稿の続きです。

③区役所改革

　続きまして、区役所改革についてです。
　市長は「区役所の民営化」を提案されていますが、現行の法制度の中では、いきなり区役所業務のすべてを民営化することは、なかなか難しいようです。
　しかし、今すぐにでもとりかかれることがあります。
　国の「公共サービス改革基本方針」によって、区役所における窓口業務の民間委託できる範囲が広がりました。また、名古屋市で平成22年度に行われた職員改革ポストでも、区役所改革のアイデアが第2位に輝きました。これらの流れも踏まえ、我が名古屋市で、日本中に注目された改革先進区が現れました。

東区役所です！

　何よりも注目されたのは、「総合窓口・東区スペシャル！ワーキンググループ」の存在です。このワーキンググループは従来であれば、企画経理室の職員で構成されるところ、東区では、縦割りの壁を越え、全課の職員を入れました。

　さらに、評価すべきは、計画段階から民間コンサルタントにもワーキンググループに入ってもらい、民間ノウハウを最大限活用して「すばやく！手間なく！正確に！！」をコンセプトに、住民目線に立った窓口が完成しました。

　市民目線で市民の皆様にわかりやすい、レイアウト変更、色分けされた案内表示に、フロアーカウンターも曲線に仕上げられて、「どこに何の窓口があるのか」一目で分かるつくりになっています。
さらには、ライフイベントの手続きに合わせて保険年金の手続きを行われる方が多いなど導線も徹底的に研究され、「どうしたらワンストップ化ができるか」議論されています。
その中で利用者が２か所の窓口に行くことに抵抗を感じていることが分析され、市民課の窓口に保険年金課を統合させ、あたかも同じ窓口で手続きができたように思える工夫がされています。

　これらの使いやすいレイアウトづくりのためには、相応の費用が必要となりますが、その解決策として、広告付きモニターなどを導入し、独自財源を確保するとともに、民間企業の活力を利用して、年間、約６００万円を自主財源として確保しています。

　ゆくゆくは、民間でできる業務は民間委託し、官が担うべきことに特化する、効率的な区役所組織の在り方を検討していかなければならないと考えます。

　以上を踏まえ、市民経済局長にお尋ねします。東区役所でつちかわれた総合窓口構想を全市的に拡大できないでしょうか。お考えをお聞かせ下さい。

④住宅都市局営繕部の見直しについて
　次に、住宅都市局営繕部の見直しについてです。
本市では、職員改革ポストを開設して、名古屋市職員自らが改革に取り組むべき事項として多くの提案がなされています。

　その一つに「市設建築物の営繕業務の委託化」がありました。
「民間でできる業務は積極的に委託し、人件費を削減すべき」「新築・更新は民間でローコスト化、当面の人員は当面の保守点検へ」などとして、取り上げられて優秀提案の一つに選ばれています。
さらには、行政評価においても「建築受託工事の監理及び保全」において「現在直営で行っている当該業務を民間に委ねられないか」という指摘がなされており、事務の見直しの余地が大いにあると思われます。

　そこで、施設の営繕業務について調査したところ、「設計や工事実施までの時間を短縮できるのではないか」、また、「建設費も民間に比べて高額ではないか」と疑念を抱きました。
例えば、実際に設計及び施工期間等を調べてみますと、名古屋市立西部医療センター５００床の建設においては、基本設計１５か月、実施設計に１２か月、建設工事に３４か月の合計６１か月を要していました。単純比較はできませんが、他都市の同等規模・公立病院の建設までを参考として調べてみますと、４公立病院における建設完了までの平均は約４１か月で本市より約１９か月早く完了していました。　

　ということは、仮に西部医療センターが他の公立病院のように約１９か月早く完成していたら、相当な入院、外来収益の増収が期待できたのではないでしょうか。
また、平成２２年度受託業務を確認したところ、営繕部には１級建築士がいるにもかかわらず設計業務は全て民間に委託しておりました。また、工事監理を全面的に行っているのは、他の指定都市をみても、名古屋市のほかに２都市しかない状況でした。

　そこで、住宅都市局長にお尋ねします。
　現在、営繕部には部長以下１４７人が、市設建築物の設計や監理に携わっておられますが、工事監理業務も他都市のように委託化を進めるなど見直しをするべきではないでしょうか。今こそ、本当に直営で実施しなければならない事なのか考えるべき時ではないでしょうか。お考えをお聞かせください。

⑤上下水道局の経営改善について
　次に、上下水道局の経営改善についてです。
　上下水道は24時間・365日動きを止めることのできないライフラインであり、安定的な運営を続けていくための経営基盤の強化に向けて、提案をしたいと思います。

　１点目として、経営基盤の強化に向けた民間活力の導入であります。
現段階でも、上下水道事業については、浄水場・水処理センターや配水管・下水管の維持管理、営業関係業務など個別業務の民間委託が進められています。
汚泥処理場を例にとりますと、現在３ヶ所あるうちの山崎汚泥処理場１か所が民間委託されているにとどまっています。

　そこで上下水道局長にお尋ねします。
　業務の民間委託について、その基本的な考え方やこれからの取り組みについてお聞かせください。
また、山崎汚泥処理場以外の２か所を民間委託していない理由、そして、現在、港区で建設工事を進めている新しい汚泥処理場「空見スラッジリサイクルセンター」の運営管理についてもどのように行うつもりでしょうか？あわせてお聞かせください。

　つづいて２点目として、事業の広域化についてであります。
　現在、名古屋市の水道事業は、市外給水として、清須市、あま市、北名古屋市の一部及び大治町の全域に水道を給水しています。

　事業を広域化することにより、昼間人口の多い大都市、夜間人口の多い近隣自治体が組み合わされることで、事業量の平準化が図られるなど、名古屋市の経営基盤は強化されます。あわせて近隣自治体においては、災害時や渇水時の安定供給に効果が生じるなど、両者にとってもメリットは大きいのではないかと考えます。

　上下水道事業の広域化に向けた基本的な考え方及び今後の取り組み方針について、上下水道局長の見解をお聞かせください。

⑥行政評価について

　さきほど、アセットマネジメントに関し、市の財産の使い道を全庁的に考えるべきであると指摘いたしました。しかしながら、「ハコモノをどうするか」という観点だけでは不十分です。問題は、「そのハコモノの中で行われている個別事務事業をどうしていくか」にまで繋がっていきます。したがって、アセットマネジメントを追及していくことは、事務事業を見直す行政評価をどうしていくか、にも繋がっていきます。

　すなわち、アセットを含め、名古屋市全体の改革を推進する大きな期待の星は、「行政評価制度の定着と発展」であると考えます。

　名古屋市におきまして、平成２３年度に行われた行政評価は、無作為抽出の市民判定員による率直な意見を、今後の行政運営に反映させようという画期的な取り組みでした。

ところが、市民判定員の結果を受け止め、いざ名古屋市としてはどうしていくのか、の議論に及びますと、なかなか紆余曲折あったのではないでしょうか。その上、「平成24年度・行政評価・実施事業の見直し状況」を拝見いたしますと、市民判定を受け、「見直し、または廃止」と判定された事業の中には、各局の出した方針として、縦割りに縛られた所管局の事業ごとに、さらに有識者等に訊く審議会を開くというものがあります。

　たとえば、生涯学習センターの見直しは、社会教育委員協議会、廃止判定を受けた女性会館は、女性会館運営審議会、廃止を含む見直し判定を受けた男女平等参画推進センターは男女平等参画審議会、廃止判定を受けた高年大学鯱城学園は今後社会福祉審議会で、どうあるべきかを審議することになりました。

　今回は、鯱城学園を例に、個別で審議会をつくることの問題点をご指摘いたします。

　鯱城学園事業の目的は、「学んだことを地域に還元していただき、地域の殻となる人材の輩出」であり、これ自体はとても素晴らしいものであります。

　しかし、市における講座形式の類似事業として、環境局のなごや環境大学、教育委員会の生涯学習センター、女性会館、名古屋市社会福祉協議会のボランティア養成講座、愛知県・社会福祉協議会のあいちシルバーカレッジ、そして、健康福祉局の福祉会館、といった事業がございます。

　さらに、問題点としては、民間と行政の領域が競合している点です。
　今日において、公益性を帯びる民間カルチャーセンターが多く存在します。また、大学も自らが公を担うという認識の元、広く市民に安価で質の高い講座を提供しています。これらに対し、鯱城学園事業は、その運営に当たり、市税を８割投入しています。「行政による民業圧迫である」とある民間事業者の方は発言しておられました。

　以上を踏まえますと、市民判定で受けた結果を元に、一度ゼロベースで局をまたがった類似事業を統合し、事業の目的を明確化し、各区にある生涯学習センター、もしくは学校の空き教室を利用し、より多くの市民が参加できるものへと、事業を柔軟に変えていくというような、局横断的な転換を行うべきではないでしょうか。

　ここで、健康福祉局長にお尋ねします。行政評価では「教育委員会の事業と健康福祉局の事業が類似している」という趣旨の指摘がされたと考えますが、局別に開かれる個々の審議会で、これらの事業の局横断的なシフトができると思われますか？

　次に、名古屋市における行政評価の方法についてです。
　今回は、まず、調査票に沿って各局が書いた内部評価をもとに、総務局の行政改革担当部門が意見を付しました。

　ところが、各事業局からは、総務局の意見に対する反対意見や不満の声も出ているようであります。
　さて、行政評価の先駆けであり、ブームをつくった自治体は、三重県庁でした。名古屋市でも見られた、行革を推進したい管理部門と、組織の事業を守りたい事業部門の攻防戦は、三重県庁においても初期のころ見られた現象でした。
　
　問題にぶつかり、何度も改善を重ねた末、三重県庁が辿り着いたのは、「行政評価そのものを分権化すること」、すなわち、「事業を実施しているのは、現場であり、人である」という考え方でした。
　現場に権限と責任を委譲し、現場で起きた事実と数値を元に、戦略計画を立てる。そして、業務を遂行し、評価を行い、さらなる課題を抽出し、次のプランに活かしていく。このサイクルによって、これまでの計画行政から、評価行政に変革することができました。

　この「現場から始まる事務事業のＰＤＣＡサイクル」を行政評価として、三重県庁は発展させていきました。

　名古屋市でも、現場の声を聞くという試みは、名古屋カップや職員から改革提案を受け付ける職員改革ポスト　にて行われていますが、ここでの本質的な問題は「職員の大多数が問題だとわかっていても自ら解決できない」という仕組みです。

　今回の行政評価は、初めての取り組みである市民判定の外部評価が注目されましたが、むしろ現場でのＰＤＣＡサイクルをしっかりと取り組むことが、名古屋市の事業そのものを根本的に変えていく鍵なのではないでしょうか。

　「市民判定の外部評価を受けずに済んだ」残りの事業は、行政評価の効果が薄れてしまいます。現場が課題を認識し、改善策を提案し、それを実行し、その結果を具体的な数値を元に評価していくという、ＰＤＣＡサイクルの中で、現場が自ら動いていくことが必要ではないでしょうか。
そのためには、まず、行政評価を継続して行い、名古屋市の行政評価そのものを今後発展させていくべきだと考えますが、総務局長のお考えをお聞かせください。

⑦人事・給与制度について

　続いて、人事・給与制度についてです。
　先ほど、今後の発展が期待される「行政評価制度」について、質問させていただきました。そこでのキーワードは、「現場への権限と責任の委譲」でありました。

　この「権限と責任の委譲」がうまくいくためには、もう一つの要素が必要です。

　それは、職員の心をつかみ、やる気に応える「人事制度」です。

　現場職員の方々に、行革に積極的に参加していただき、知恵を出し、前へ進める事によって、よりよい行政が実現できるものだと、考えています。

　しかし、第一に、管理職へと昇進するための係長昇任選考・係員転任試験の受験者数が、平成１３年度と平成２２年度を比較して、４５％まで落ち込んできた点。第二に、制度的に歪みが出ていて、昇級する事に魅力を感じられず、職員の向上心を阻害しかねない危機的状況にある点を、過去、指摘してまいりました。

　これら問題のある制度を変え、現場での知恵と改革が必要な現在において、職員の皆さんの「やる気に応える人事・給与制度」へと改革が必要な時だと改めて考えます。
新しい制度を取り入れる時には必ず障害があります。

　特に、公務員の給与制度等の変更においては成果主義、目標管理制度についてのアレルギーは強烈です。
　ですが、そういった数々の困難を乗り越え、市長も全庁を挙げて、公務員のやる気をエンカレッジする名古屋モデルをぜひ開発していきたいと宣言されておられます。

　先進的な例としては、広島県が実際に民間企業への視察を実施し、新しい制度設計を導入して、単に定期昇給を続けるのではなく、能力ややる気が給与や賞与に反映されるようになったそうです。

　また、新しい制度を定着させるためにも、評価制度だけで判断するのではなく、これまでのマネジメントスタイルや職場風土などを分析したりPDCAサイクルがこの分野においても機能しているか、外部評価を実施し検証しているとのことです。

　当市においても民間に学ぶところは学び、より良い人事制度を模索し速やかに実施するべきではないでしょうか？総務局長、お答えください。

（５）「どえらけにゃ～おもしれぇナゴヤ大作戦」の実現に向けた取り組み
　‐名古屋の総合力大結集！‐

　さて、減税日本の代表質問の締めくくりとして、日頃、市長が得意の名古屋弁でお話しされている言葉をお借りして、「どえらけにや～おもしれえ名古屋大作戦」の作戦本部の設置を提案いたします。

　パネルを用意しましたのでご覧ください。



ア名古屋の魅力PRは市民・地域・企業・行政が一丸となって！

　まず、名古屋の魅力PRは市民・地域・企業・行政が一丸となって！についてです。
名古屋市域に人や企業を呼び込むには、これまでのように局の縦割りで進めていくやり方では、一向に進まないでしょう。

　減税は、魅力ある面白い名古屋にするための推進力の一つであることから、減税とともに様々な施策を戦略的かつ組織的に実施していくことで、その結果、市内総生産や企業所得、人口及び企業の社会増などが伸びていくものと考えられます。　

　市長は先日、「どえらけにゃ～おもしれぇ名古屋！商売するなら名古屋で！」をキャッチコピーに、東京でＰＲ活動を行いましたが、今後、一層の推進を図るためには、市長をサポートしつつ、名古屋市が一丸となって、局横断的に名古屋市全体を調整し、成長戦略を描くセクションが必須です。陸前高田市の丸ごと支援のような素晴らしい事例があります。

　市長が指示すれば、名古屋市の全勢力を結集し、名古屋のポテンシャルを最大限に開花させ、必ずや「力で東京に勝ち、文化で京都をしのぐ」名古屋の成長戦略が打てるでしょう。

　「どえらけにゃ～おもしれぇ名古屋！商売するなら名古屋で！」を本当に実現したいのであれば、“外”の東京でPRする前に、“内”の名古屋でしっかり市民に理解を得て、226万市民と企業を味方につけるような運動を展開すべき。市長が率先して名古屋の街に立ち、“内”をしっかり固め、名古屋の総合力で東京・大阪に打って出る気概が必要であります。

　市長のお考えをお聞かせください。

イ　名古屋の成長戦略を全庁的に取り組む上での体制づくりと市長のリーダーシップ

　最後に、名古屋の成長戦略を全庁的に取り組む上での体制づくりと市長のリーダーシップについてです。

　ナゴヤの成長戦略を具体的に推進していくために、民間の力も活用した組織―すなわち「どえらけにゃ～おもしれえ名古屋大作戦本部」をつくろうではありませんか！
　もちろん、本部長は河村市長であり、その事務局には、局を横断的にカバーできる権限を与えなければ機能しません。
　また、本部員は市の職員に加えて、民間企業からの若手社員にも参加してもらう、官民合同チームにするべきです。
　とかく言われている“お役所”的発想ではこの大作戦は成功しません。

　パネルに示してあるように、この作戦本部には、３つの“班”をつくります。

　一つは、企業誘致、住みよい街を目的とした「誘致アンド定着班」です。キャッチフレーズは市長の言葉でいう、“住んでちょ～、働いてちょ～ナゴヤ”です。いかに企業を名古屋に呼び込むか、いかに市民のみなさまにより良いサービスを提供し住みたくなる名古屋にできるかを考えることになります。

　二つめは、「観光プロモーション班」です。
私も名古屋生まれの名古屋育ちですが、よそから友人・知人が来たときに“さてどこに連れていこうか、何をみせようか”と、いつも思います。これでは、キャッチフレーズの“来て見てちょ～、あそんでちょ～ナゴヤ”とは言えません。

　この観光プロモーション班には、今ある名古屋の良さを発掘し、本丸御殿、金しゃち横丁など、観光客を誘致できる青写真をつくってもらうことになります。

　以上の、二つの班で作る具体策を実現させるためには財源が必要になってきます。
それが、「行革推進班」です。本日も、アセットマネジメント、行政評価、各種事業の見直しなど行政改革の具体的な取り組みと進捗について質問をさせていただいているのでございます。

　本日最後の質問です。
市長、このパネルにある、「どえらけにゃ～おもしれぇ名古屋大作戦」作戦本部設置についてのご見解をお聞かせ願います。

これで、一回目の質問を終わります。

代表質問①

当日使えなかったものも含め、代表質問原稿です。みんなで作りました。

１　「どえらけにゃ～おもしれぇナゴヤ大作戦」について
―名古屋市域に人や企業を呼び込み、魅力ある面白いナゴヤにするために―

（１）新年度予算
　ア　減税の意義
　イ　予算全体の特色
　ウ　本当に必要な市民サービスは確保されているのか

（２）財政論
　ア　財政規律並びに市債及び財政調整基金の活用の考え方
イ　「市債は借金じゃない」論

（３）中京都と尾張名古屋共和国
　ア　「尾張名古屋共和国」のネーミングへの想い
　イ　今後の戦略

（４）名古屋市の在り方を考える－行財政改革について－
ア　アセットマネジメント
イ　保健所・土木事務所・環境事業所の見直し
ウ　区役所改革
エ　住宅都市局営繕部の見直し
オ　上下水道局の経営改善
カ　行政評価
キ　人事制度

（５）「どえらけにゃ～おもしれぇナゴヤ大作戦」の実現に向けた取り組み‐名古屋の総合力大結集！‐
　ア　名古屋の魅力PR－市民・地域・企業・行政・議会が一丸となって！
　イ　名古屋の成長戦略を全庁的に取り組む上での体制づくりと市長のリーダーシップ



おはようございます。議場にお越しのみなさま、おはようございます。中村議長にお許しをいただきましたので、減税日本ナゴヤを代表して、順次お尋ねをしてまいります。

（１）新年度予算

　はじめに、新年度予算についてであります。
まずは、市長に減税についてお尋ねしたいと思います。
４会派合意のもとに、市民税の５％恒久減税条例が可決され、減税の実施を前提とした平成24年度予算案が編成されたところであります。市民税減税は、河村市長の一丁目一番地の公約実現であり、議員報酬800万円に続き、我が会派としても、名古屋市民の皆様と昨年の選挙にてお約束した３大公約の２つが実現できたことは、大変意義のある事と考えます。

　そこで、市長にお尋ねいたします。本市では、いよいよ新年度から恒久減税がスタートしますが、市長が考える減税の意義について、改めてお聞かせください。

　次に平成２４年度予算の内容についてお尋ねします。
　市税収入のうち市民税は、円高による企業収益の減少や固定資産税の３年に１度の評価替えにより、減収となることから、市税全体では、前年度予算を下回る見込みであり、さらに歳出では、介護や医療など義務的経費の伸びが避けられない状況であることは、間違えのない事実であります。そのような極めて厳しい財政状況の中でも、今回の予算編成においては、中期戦略ビジョンに掲げる「５つのまちの姿」を実現するため、「安全・安心～やすらぎのナゴヤ～」、「ひと・環境～未来につながるナゴヤ～」、「魅力・交流～おもしろいナゴヤ～」の３つを重点テーマに掲げ、全ての分野に幅広く目を配るとともにキラッと光るものにも焦点を当て、ナゴヤの成長、活性化など、将来のナゴヤの発展に目を向けた予算になっていると大いに評価したく思います。

　それでは、市長にお尋ねします。
　今回の予算では、特にどのような施策に力をいれられたのか、予算全体の特色とともにお答えください。

　次に、附帯決議への対応についてであります。
　持続可能な財政運営として、市債残高は平成23年度に比べ、約175億円の減となっており、また、市債発行額についても、約17億円の減となっていることについて、評価したいと思います。また、財政調整基金についても、平成24年度末残高見込みは、約93億円と収支見通し時に比べ、取り崩し額を約50億円も圧縮することで、基金残高を本市の目標である100億円に近づける努力がなされています。
　　また、市民サービスに関しては、厳しい財政状況ではあるものの防災対策をはじめ、福祉・教育・子育て支援などの安心・安全なサービスについて、きめ細かく対応が図られている予算となっているなど、これらの対応で、附帯決議については、ほぼ守られているのではないかと考えております。
　　一方で、行財政改革を進めることで財源の確保を図ってきたとのことです。
　そこで市長にお尋ねします。
行財政改革の取り組みにあたっては、全体として市民サービスを確保するという方針が示されておりますが、市民サービスは低下したのではないかとの不安の声も聞かれます。本当に必要な市民サービスは確保されているのか、お答えください。

（２）財政論について

　第二に、財政論についてお尋ねします。
　まず、「財政規律と市債及び財政調整基金の活用の考え方」についてです。
　「将来世代に過度な負担を残さない計画的な財政運営に努めるための財政規律」とはありますが、危機的状況など市債の発行や財政調整基金の積極的な活用が必要な場合があります。本当に必要とされる時期に、規律に縛られて財政出動を拘束してしまうことは、市民のみなさまにとって不幸になることも考えられます。単年度主義によって、財政豊かであった過去の好景気の時も、歳入ある分だけ歳出していた過去をかえりみて、好景気の時には、公共支出規模を縮小し、市債の発行を抑制する。そして、不景気の時には、市債を発行して、民間需要を刺激するような財政出動を行うなど、行政としてのあるべき姿を再認識し、弾力的な財政運営を図るべきではないでしょうか。
財政局長のお考えをお聞かせください。

　次に「市債は借金じゃない」論についてであります。

「日本の国債が危ないのであれば、なぜここまで低金利なのか」と市長はよく発言されます。確かに、ギリシャ国債とは異なり、日本国債は９５％が国内保有だと言われております。しかし、ギリシャ国債がもしこのままデフォルトになった場合、ヨーロッパ主要国の金融機関が大量のギリシャ国債を保有しているため、最悪の場合、世界同時不況が起きてしまうことも考えられます。世界の国債の信用が暴落し、さらに、投資家のマインドによって日本国債も危ないとされたとき、国債の金利が上がる可能性があります。本当に大丈夫なのでしょうか。
　市長のお考えをお聞かせください。

（３）中京都と尾張名古屋共和国について

　第三に、「中京都と尾張名古屋共和国」について、お尋ねします。

　この問題は将来の本市のあり方に関わるきわめて大切な問題であり、市民のみなさまの広範な理解が不可欠です。そこで、議会としても会派を超えて活発な議論を進め、最終的には「尾張名古屋共和国」実現に向けて1つにまとまることが必須であります。そのためにも、河村市長の考える「尾張名古屋共和国」の目指すもの、実現に向けての工程をはっきり示していただくことが重要であると考えています。

（ア）それでは、まず、「尾張名古屋共和国」というネーミングについてお尋ねします。

　河村市長のおっしゃる「尾張名古屋共和国」とは、自民党さんが提案する400万都市構想に呼応する形で考案されたものであり、その主旨は、周辺市町村との結びつきを強化し、将来、大阪・横浜を凌駕する日本最大の都市をつくること、それにより、いわゆる“名古屋飛ばし”を阻止しつつ、日本を牽引し、国からの財政的独立を勝ち取ることだと理解しております。
　大阪の橋下市長の掲げる「大阪都構想」が、基礎的自治体である大阪市を解体していくつかの特別区に分解し、広域行政を大阪都に一本化するという提案であるのに対し、逆に、基礎的自治体を強化することによって世界の主要都市と闘おうとする河村市長の提案も、十分検討に値する提案だと考えます。
　しかし、「尾張名古屋共和国」という、いかにも河村市長らしいネーミングであるがゆえに、なのかどうかはわかりませんが、「夢物語」という報道がなされていることは誠に残念であります。
「尾張名古屋共和国」というネーミングからは、周辺市町村を名古屋市が吸収合併して名古屋だけが強くなるという悪役っぽいイメージではなく、名古屋と周辺市町村が共に協力して「尾張名古屋共和国」という新しい名前の大都市を一から一緒に作っていこうという強いメッセージが感じられます。

　また、名古屋市と周辺市町村は、歴史的にも、尾張国の一員、運命共同体としてお互い助け合って生きてきたのであり、現在でも住民の意識や日常の生活面では１つの地域として補完する関係にあることから、この際、大同団結することにより、もっと尾張全体を豊かにし、日本最強の商売エリアにしようという気概が感じられます。

　さらに、「共和国」という文言が使われていることによって、一人の首長が独裁的に無機質で均一な街づくりを行うのではなく、それぞれの市町村の特性や文化を大切に、多様な価値観が混在する個性豊かな連合体を目指すというイメージも浮かんできます。

　そこで、河村市長にお尋ねいたします。
　「尾張名古屋共和国」というネーミングに込めた市長の想いをお聞かせください。
市長は、第１回の中京独立戦略本部において、人口４００万人規模の「尾張名古屋共和国」構想を打ち出されましたが、この構想は、将来の本市のあり方に関わるきわめて大切なものであり、市民のみなさまの広範な理解が不可欠です。そこで、議会としても会派を超えて活発な議論を進め、最終的には「尾張名古屋共和国」実現に向けて1つにまとまることが必須と考えています。そのためにも、河村市長の考える「尾張名古屋共和国」の目指すものや今後の進め方をはっきり示していただくことが重要であると考えています。

　そこで、河村市長にお尋ねします。
「尾張名古屋共和国」実現に向けて、市長は今後どういう戦略・道筋で進めていくおつもりでしょうか。お答えください。

（４）名古屋市の在り方を考える　－行財政改革について－

　第四に、名古屋市のありかたを考える、行財政改革について、お尋ねします。
今年に入って、孤独死や、餓死者について何度報道されたでしょうか。児童虐待、うつ病、自殺などもまた、絆が薄れつつある日本社会が抱える問題であります。そして、そういった社会現象の根幹に、経済的困窮が存在すると分析されております。
　日本が成熟社会となり、超少子高齢化が進み、生産労働人口が減少していくのは、数十年前から予測されていたことでした。しかし、それは「未来」の話であって「現在」ではないと、税金が入ってくる分だけ、「あれもこれも」と使っていた「過去」があります。今やらねばならないことを後世に先送りした顕著な事例が、「年金問題」ではないでしょうか。

　税収は減る。「あれもこれも」と選べない。将来世代にこれ以上負の遺産を残してはいけない。「あれかこれか」と選択しなければならない時、行政が本当にやるべきは、個人の力ではどうしても解決できず、苦しむ人々を救うことではないでしょうか。

　成熟社会には良い面もあります。それは、それまで行政が独占していた「公共」という領域を、地域やNPO、民間が、担えるようになったことです。自覚した市民が「自分たちのことは自分で決める」住民自治に目覚め、官と民が競合しているところは、民間に任せるという選択肢ができました。

　危機的状況にある国民の生存権を守るため、また、グローバル社会で日本・そして、ナゴヤが競争に生き残り、経済的困窮にある民の「かまど」を温めるため、本当の行政が担なわなければならない優先的領域とは何か、今まさに、見極める時ではないでしょうか。

　私は、それを行財政改革と考えます。

　今回は、行革の視点を考えながら、名古屋市行政の在り方そのものを考えるために、それぞれの項目について質問させていただきます。これまでも、公明党・加藤武夫元議員をはじめ、多くの方が行革について提案されてきました。これらについて議論するためには、名古屋市全体のことを見渡し、縦割り行政の中に、横串を通す場を、ただちに作らなければなりません。「行財政改革待ったなし！」であります。
市長、どうかよろしくお願いします。

①アセットマネジメント

　では、アセットマネジメントについて、３点お尋ねします。

　全ての行革に言えることでありますが、アセットマネジメントを考えるうえで、「名古屋市全体を見渡し、現在・未来の全体最適を考える」という視点が非常に重要であります。

○アセットマネジメントの考え方は、「名古屋市全体を見渡し、全体最適を考えねばならない」ので、行革そのものであり、行革の様々な局面で応用ができるのでは、との考えに至りました。

⇒名古屋市アセットマネジメント推進プラン（案）P.26によると
●アセットマネジメントで長寿命化を果たしても748億円／年（内一般財源202億円。あとは起債←国庫補助金がつくのは、市営住宅や学校くらい。長寿命化といった改修工事には補助金が付く制度が準備されていない）。
●しかも、市設建築物のみで、784億円／年
●これに公共土木施設分の整備を足すとなると、約830億円／年。

○さらに、現在の市全体施設の維持管理費約800億円／年（すべての公用財産の維持管理費を全局アンケートで算出した結果）
○この維持管理費は物件費のみで、人件費は含まれていない。
○この先、公有財産の整備費と維持管理費で年1600億円以上かかることになる。

　現在の市全体施設の維持管理費は、年間約800億円かかっており、また公有財産の整備費は年間約830億円かかると言われています。この先、公有財産の整備費と維持管理費で、年1600億円以上かかることになっていきます。

　また、市の公有財産における人口一人当たりの延べ床面積は、政令指定都市の中、大阪市、神戸市と続いて、名古屋市は3番目に大きく、このことは、名古屋市の建物保有量が多いということを表しています。

　平成20年度、名古屋市アセットマネジメント基本方針によると、個別具体的な計画プランが、H22年度中には策定されるとのことでございました。しかし、H23年度に財政福祉委員会に上程されました「名古屋市アセットマネジメント推進プラン案」は、理念がならべてあるだけで、個別具体的な施設の統廃合、多機能化、インフラマネジメント、長寿命化、広域連携、不動産の有効活用、規律ある資金調達といった維持管理計画はまったくの白紙状態でありました。

　神奈川県秦野市で開かれたアセットに関する委員会報告書を読み上げます。

「私たちの身の回りには、多くの公共施設があります。
　住民にとっては、『より質の高い公共施設・インフラがより多く存在する』のが最も良いことです。
　しかしながら、公共施設やインフラを建設し、維持運営していくための費用は別の誰かが負担してくれるわけではありません。今の市民、そして将来の市民である子どもたちの税金です。
　そこで、施設の統廃合によって、従来ここの施設が必要としていた共用施設を圧縮することで、『できるだけ機能を維持しながら更新する』という原則を打ち出しました。また、それでも財源が不足するために、緊急度と必要性によって、整備に大胆な優先順位をつけることを提言しました。
　すべてを優先することはすべてを中途半端にすることです。
　今回の方針が、個々人の立場でなく、市全体そして将来の子どもたちの観点から実現することを強く望むものです」」
　
　名古屋市においても、秦野市同様、アセットマネジメントは、今すぐ取り掛からなければならない待ったなしの課題です。市全体の在り方を議論していく必要があります。

　昨今においては、残念ながら、「あれもこれも」できる税収ではございません。あれかこれか。では、どれを選ぶか。優先順位を議論しなければならない時期が来ております。優先順位を決めるということは、非常に苦しい選択であります。必ず、それまでその施設・インフラで恩恵を受けていた方々は、「市民サービスの低下である」と反対するでしょう。ですが、将来負担を思うと、決断の時はいやが応でも訪れます。今よりも厳しい競争社会にさらされるであろう将来世代に、「あれかこれか」の重い選択を委ね、この世代の我々は、無責任に「あれもこれも」と言い続けて資産を食い潰していいのでしょうか。

　さて、金がないないといいつつ、名古屋市の公有財産の総額は、4兆9926億円でございます。これらは、本市が持つ誇るべき有効な資源であります。いかに宝の山であるか、今回は「学校の空き教室」を例にとって、ご説明いたします。

　数日前、包括外部監査で指摘された「名古屋市の学校の空き教室は、実は、1336教室あった！」という事実が報道で話題になりました。

　名古屋市における生徒数は、昭和55年度の20万人のピークだったころに比べ、平成22年度においては、11万人と約44％減少しました。今では、１学年１学級の学校が26校に存在します。
ならば、誰が考えても、少子化になった現代では、必ず教室に空きがでるであろうと推測できるわけですが、教育委員会の回答は「空き教室は存在しない」でした。

　監査報告書は、「未利用の空き教室が存在することに対する批判や、空き教室の新たな利用方法を求められることなどを恐れる結果、適切な報告がなされないのでは」と指摘しています。
他都市における有効活用策の事例ですが、神奈川県横浜市では、野庭すずかけ小学校に、東京都世田谷区では、駒留中学校内に保育園をつくりました。
　また、和歌山県海南市では、大東小学校内に学童保育所を作りました。
　さらに、京都府宇治市では、小倉小学校内に福祉施設デイサービスセンターを、埼玉県草加市では、新田小学校内に高齢者生きがいづくりの場を作りました。草加市の事例は、後に質問いたします、後年大学鯱城学園見直し案への素晴らしい具体策になるのではないでしょうか。

　そして、これら空き教室を有効に使うための改修費として国庫補助金を活用できるものも多くあります。アセットマネジメントの観点からも、施設の統廃合・多機能化として、空き教室の存在は大いに役立つのではないでしょうか？

　ここで、まず教育長にお尋ねします。
　包括外部監査の指摘を受けて、どのような認識を持たれたのでしょうか。また、他都市のように空き教室の有効活用をお考えでしょうか。お答えください。　

　次に、財政局長にお尋ねします。

　名古屋市では、局長級・課長級の局横断的な「アセットマネジメント推進組織」がつくられ、３年もの年月をかけて「アセットマネジメント推進プラン案」を策定しました。しかし、「長寿命化するとトータルで年191億円の削減効果」といったことが書いてあるのみで、個別具体的に「何を・いつまでに・どうするのか」といったことは書かれておりません。

　当局にヒアリングをしても、当面10年間は大丈夫とおっしゃられる。

「待機児童対策待ったなし！」「生きがい対策待ったなし！！」、時代のニーズは急速に変化し、新たな地域課題が噴出しています。行政がニーズに素早く対応することによって、今そこで苦しんでいる市民の方を助けられるかもしれません。行政の役割は、自らの縦割り組織を守ることでなく、市民の幸せを追及することであるはずです。

　今後「アセットマネジメント推進プラン」にそって取り組みが進められるものと思いますが、取り組みにあたっての課題が何であり、全庁的にどのような対応をしていくのか、お考えをお聞かせ願い
ます。

　引き続き、３点目をお尋ねします。
　空き教室の実態にありましたように、官の縦割り組織というものはなかなか柔軟に横串を通させてはいただけないようなので、今ある資産を徹底的に情報公開し、最少の経費で最大の効果をあげる行政運営の手法について民間から提案していただく制度を導入すべきと考えます。

　神奈川県藤沢市では、「公民連携・事業化提案制度」を創設し、市のすべての事業を公表し、行政よりも費用対効果を高めることができる事業提案を幅広く民間から募っており、提案の対象には、公共施設の維持補修や更新計画についても含まれています。
「民間が担うか、官が担うか」の判断基準は、「市の組織にとって何が望ましいか、ではなく、将来世代も含めた市民にとって何が望ましいか」であります。

　そこで財政局長にお尋ねします。
　まずは、藤沢市のようにアセットマネジメントに関して民間からの事業提案を募る制度を検討してみてはいかがでしょうか。

②保健所・土木事務所・環境事業所の見直し
　次に、保健所・土木事務所・環境事業所の見直しについて、質問いたします。
名古屋市は、平成22年度「新たな区役所改革計画」を策定し、３つの柱が定められました。
その１つに「区の総合行政機能の強化」という項目において、「環境事業所、土木事務所など区ごとに設置している事務所と連携を強化するほか、保健と福祉の連携強化など図ります。」とされています。

　さて、市税事務所が集約化され、必然的に各区役所の２階スペースが空いた状態になりました。
こうした空きスペースができた今こそ、各事業所の窓口を区役所に設置するなど、市全体として事業所の在り方を見直すチャンスなのではないでしょうか？
例えば、事務所や窓口を区役所に統合すれば、市民サービスの向上につながり、事務所の集約化を行えば、建物の維持管理経費等が軽減されます。
また、統合や集約により不要となった土地については、売却による臨時収入が見込まれる等のメリットが期待できます。

　そこで、具体的に、保健所、土木事務所、環境事業所の見直しについて、質問いたします。
まずは、健康福祉局長に質問します。保健所について、これまで、集団給食施設の監視指導業務や小規模貯水槽の監視業務等の事務の集約化を行ってきていますが、今後もこうしたことについて、行っていく考えがあるかお伺いします。

　また、単独庁舎について、今後も、区役所と合同庁舎化を行っていく考えはありますか。あわせて、中区で初めて同一フロアに保健と福祉の窓口ができることになりますが、今後、保健と福祉の連携の面から窓口を一本化していく考えがあるのかお尋ねします。

　次に、緑政土木局長に質問します。今後、港区のように、区役所と合同庁舎化を行っていく考えはありますか。あわせて、窓口業務、市民サービス等に関する業務は区役所に移管していく考えがあるのかお尋ねします。

　最後に、環境局長に質問します。ごみ収集のさらなる民間委託を進め、窓口業務を区役所へ移管し、事業所を方面別に集約するなどの改革のお考えがあるのかお尋ねします。

続く

１１月議会個人質問 「行財政改革推進体制の強化について」

５％恒久減税が可決いたしました。
これからが、始まりです。

行財政改革も、議会改革も、まだまだ道半ば。3年にも及ぶ議論の末、５％恒久減税が可決いたしましたが、減税をひとつの改革の手段として掲げている以上、その成果を出すためには、これからが本当の正念場であります。

４党合意になりました。
行革の必要性はどの党の方々も皆、喫緊の課題として認識しています。これまでの委員会や本会議の議論において、様々な行革アイデアがあることを、公式・非公式に教えていただきました。アイデアはある、ですが、それを腰を据えてしっかり議論する場所が、今の名古屋市会には存在しないと私は思っています。そのための体制づくりを、先の１１月議会で提案させていただきました。内容は以下掲載いたします。

今後は議会が一丸となって、行革の推進に向け、また議会の在り方について、改革を遂行していきたいと思います。

(●・ω・)ノ------------はじまり------------


★１１月議会個人質問　「行財政改革推進体制の強化について」
―縦割り行政に横串を！！―
　

映像はこちら↓
http://www.nagoya-city.stream.jfit.co.jp/vod_play.php?CNTID=9178&PREVPAGE=%CC%E1%A4%EB

　お許しをいただきましたので、通告に従い、質問させていただきます。
　９月議会で私は、行財政改革の一環として、指定管理者制度について質問させていただきました。
そこでは、公募方法や審査手続きに公平性、公開性が不十分だと指摘しましたが、私の質問に対して、総務局長さんには「行政改革を担当する課長級の局横断的な会議でしっかり検討する。」というご回答をいただいています。また、９月議会に、課長級の局横断的会議が開かれていると伺いました。名古屋市における指定管理者制度が、公平性・透明性、そして、競争性がしっかりと担保された制度設計になっていくことを切に願っております。

　さて、今回は、通告にありますとおり、「減税と行財政改革推進体制の強化について」質問させていただきます。その趣旨は、市民のみなさま、行政のみなさま、そして、議会のみなさんが一丸となって、縦割り行政に横串を通し、行財政改革を断固として推し進める体制を名古屋市に作ることを提言するものであります。

（１）行革の本質について

行財政改革について、行政の皆さんにいろいろお話を伺いますと、
「我が国には、あらゆる場面で制度疲労が極限に達しており、総論では、誰もが改革・変化を期待しているのに、各論になると既得権益に縛られて改革が何一つ実行できなくなってしまう」、と言った声をよく耳にします。
　そもそも、行財政改革とは何でしょうか。これまでの行革と言えば、日本では、単に削減することばかり強調されてきました。改革よりも、「削減」を意味する言葉になってしまっています。これまで多くの自治体の行革は、予算を削り、組織も簡素化するが、仕事のやり方は今までどおりという場合が多かった。人・カネを削るが、仕事量を減らさなければ、1人あたりの仕事量は増え、必然的に残業せざるをえなくなる。「残業代は増えるし、仕事効率は下がる」で、悪循環となってしまいます。

「削減」は改革した「結果」であって、目的ではありません。

　本来、行革とは、職員の意識改革や業務改善を通じて、最小の費用で最大の効果を挙げる、構造改革を意味します。つまり、行革とは、時代の変化によって、

　行革のための、新たな視点、それは局の垣根を越えた、「局横断的な視点」です。縦割りの組織内の無駄を徹底的に見直したら、次の行革ステージは、縦割りに横串を通し、目的の似ている事業を整理し、一元化し、効率化していく。この視点が強烈に必要であります。

　そこで、今般は改革がなかなか前進しない一番の理由と言われる、“たて割り行政”について質問させていただきます。

１．市役所の組織図（パネル①）
　今回もパネルを数枚用意いたしましたのでご覧ください。

“たて割行政”という言葉をインターネットで検索してみますと、こんなことが書かれています。
　「たて割行政とは、行政事務の遂行にあたって、よその部署のことに口出ししない。自分の部署のことに口を出させない。」・・・
　また、ある委員会の時、「これまで局長クラスで局横断的な議論の場があったかどうか」、役所の方にお伺いをいたしましたが、
「経営会議の時に、例えば他の局の事業の、うちの局と全然関係ない事業に、それいらんのじゃないかというのは、なかなか勇気がいる」という旨、ご発言されたと聞きました。
　そもそも、名古屋市の組織の中に局横断的な視点でもって、行財政改革を議論する場が存在していないのではないでしょうか？
　それでは、局横断的な行政改革なんて“絵に描いた餅”になってしまいます。

　わが名古屋市の組織図です。



　これを見ますと、行財政改革の推進部署が総務局の下の一部署として設置してあります。
　これで、局を横断した行革が実行できるのでしょうか？
　「自分の部署のことに口を出させない」と言っているのに、全市にわたるような行政改革が実行に移すことができるのでしょうか？

　結論から言います。
　行財政改革は、全部局にまたがり、それぞれの部局に痛みを伴う大改革なんです。
　このため、大改革を成し遂げるには、その推進部署は「市長直属」とし、全部局の上に立つ組織でなければならないと考えます。全部局をまたがり、議論する場所が必要なんです。

２．浜松市の事例
　そこで、今回も、行革先進都市の実例を紹介させていただきます。
　指定管理者制度で取り上げた横浜市も、行財政改革にしっかり取組んでいますが、今回は横浜市ではなくて浜松市を紹介いたします。

　調べてみますと、全国ほとんどの自治体で“行政改革”を推進していますが、その推進組織はそれぞれさまざまです。
　一言でいわせていただければ、推進組織をみれば、“この自治体は、行革を本気でやる気があるのか”が垣間見えます。
　その点からすると浜松市の取り組みはピカイチだと思いましたので、是非ここに紹介して、わが名古屋市も取り入れたいと提案するものであります。
　　
　次のパネルをご覧ください。


　
浜松市の行革推進組織は、市長を本部長とする「行財政改革推進本部」と市長の諮問機関としての第三者機関による「行財政改革推進審議会」の二本立てになっています。
　また、市議会には、「行財政改革特別委員会」が設置してあります。
　この中で特徴的なのが、第三者機関による「行革審議会」の設置でして、この行革審議会の提言によって、困難な改革に多大な成果を実現しています。

３．行革審議会のパネル
　この「行財政改革推進審議会」は平成１７年８月に設置されています。



　“土光臨調”に倣って設置したとなっていますが、パネルに書いてありますように、土光臨調とは、今から30年前の鈴木善行内閣のもとで、８４歳になる土光敏夫・東芝会長が、命をなげうって取組んだ行革組織のことです。
そのときに、既得権ガチガチの抵抗勢力に屈せず、国鉄民営化を果たし現在のＪＲになったことは有名です。
　それに倣って浜松市では、審議会の会長に、鈴木自動車の会長の鈴木修氏を迎えました。
　鈴木会長は、浜松市で財界はもとより政界・官界にも大きな影響力のある、地元では知らない人のいない大変な人のようです。
　その後、鈴木会長のもとで4年間、審議会は数々の行革を断行することになるのですが、浜松市の行財政改革の成功は、外部の審議会組織に鈴木会長を配置したことだと言われています。


○行革に取組む視点
　審議会では、4つの視点から行革にとりくんでいます。
　第一には、「市民目線で判断」することです。
　　税金が役所自身のため、既得権のために使われていないかを市民目線・一般常識に照らして判断することです。
　これは、河村市長そして我が党が常々言っていること、そして公約に掲げたことと全く一致するものです。

　第二は、「情報公開」です。
　　「馴れ合い」、「慣行」、「惰性」をなくすための徹底した市民への情報公開を実施することです。先進的な行革を成し遂げたところでは、必ずと言っていいほど、徹底的な情報公開を行っています。

　第三の、「役所言葉の是正」で市民に分かりやすい言葉で情報公開をするというのは、当然のこととして、

　第四に、役所旧来の体質の打破を掲げています。
　　「先送り主義」、「事なかれ主義」をなくし、子どもたちの世代に責任のもてる市役所に変革することです。
　
　これら一連の取り組みをみていますと、どれもこれも、われわれが取組まなければならない課題ばかりで、大変参考になる組織体だと思われませんか。
　市長いかがでしょうか？

　もうひとつ、紹介したいのは、公開の審議会を年８回から１０回程度、一回あたり３時間もかけて実施していることです。



その公開審議会も、平日昼間ではなくて、土日あるいは夜間に行っていることです。
　これは、鈴木会長のひと声で、審議会のメンバー、そして傍聴する市民の立場にたって決めたということです。
　さらに、注目したい点は、事務局です。従来では、事務局はすべて役人で、行政主導型でありました。ですが、こちらの事務局では、行政と民間の両方から事務局員を出し、役所の方は民間の経営手法を学び、民間の方は行政の論理を学び、そこで融和していくという素晴らしい試みになっております。


４．終わり
　もう一度、浜松市の行革推進体制のパネルをご覧ください。



　提案です。
　我が名古屋市もこれをそのまま倣っての行財政改革推進体制をつくるべきだと考えますが市長の見解をお伺いします。


ここに、浜松市の第三次行革審議会の答申書があります。
本年１０月に、２年間の審議した内容が書かれています。
公開していますので、だれでも手に入れることができます。
「役所の人件費、定員の削減」、「補助金の見直し」、「事業の仕分け」、「外郭団体」などについて、具体的数値をもってそのあるべき姿を大胆かつ明確に提言しています。

答申書の冒頭に書かれていることを拾ってみますと・・・
・廃止したい、優先度の低い事業にもサービスを受けている受益者がいる。
・行財政改革は、総論賛成、各論反対の世界。
・改革が遅れても、面倒なことは先送りして後任に委ねることを考えがち。
・行革には“痛み”がつきものだが、民間では改革の遅れは企業の存続を脅かすので速やかに実行する。
そして最後に、
・審議会の答申だけで、行革は進まない。「市民のみなさまの理解と協力」、「市議会の決断」、「市長のリーダーシップ」、「市職員の実行力」が一体となってはじめて成し遂げられる。
　自分たちの子どもや孫の世代に、よりよい将来を残すために、一丸となって行財政改革を推し進めよう。・・・・・

浜松市のこの６年間の行財政改革にとりくんでいる姿を勉強させていただきました。
おおいに感動しました。
他の都市のやっていることを真似ることに躊躇しているときではありません。
我が名古屋市にとって、“行革待ったなし！”です。

　また、私は平成22年3月の本会議質問にて、公明党加藤武夫議員の行財政改革の提案の内容を読ませていただきました。その時に、加藤議員は、
①事業所・営業所の集約化、
②事業仕分け制度の導入、
③民間委託、公設民営化の推進、
④業務の委託化、を掲げて、個別・具体的な行革案を提言されております。それらの案を、「名古屋市に眠っている埋蔵金」と銘打ちまして、恒久的財源で約490億円、臨時財源で約156億円と試算されています。
　素晴らしいと思います。ぜひ、これら数々の行革提案を基に、一層の行革を一緒に推し進めてまいりたいと思います。

また、減税プロジェクトチームから派生して、行革を全庁的に進める組織として、「行革推進本部」というものが21年度から22年度にかけて、名古屋市にもありました。いわゆる、行革プロジェクトチームです。しかしながら、このプロジェクトチームは、本部長は市長ではなく、副市長であり、メンバーは総務局と財政局の一部幹部のみで構成されておりました。今現在は存在しておりません。
　やはり、市長が旗振り役となってリーダーシップを発揮できる体制が必要です。さらに、局横断的な議論をする部署としては、総務局・財政局だけでは足りません。全局の局長クラス、そしてワーキンググループとして、全局の企画経理を担当する若手職員をメンバーに入れる必要があります。

　これまで、行革先進都市浜松の取り組みを紹介させていただきました。やはり、行政内部で全局にまたがる組織、行革推進本部
　　外部の組織で、行革推進審議会
　そして、市議会の行革特別委員会
と、三本柱を名古屋市の組織に築き上げるべきです

行革を断固として推進する体制が整えば、改革は大いに進むと確信しております。推進体制の早期設置について、“市長のリーダーシップ”をおおいに期待しております。
　最後に、市長の決意と意気込みと、そして決断をお伺いいたします。

これで、私の第一回目の質問を終わります。

(○・ω・)ノ-------------おわり-------------

市長答弁では、以上のような相互に連携し、体系だった三本柱の体制を築いていくとのご答弁でした。

今後議会側の動きといたしまして、まず、２月議会までに、行革特別委員会の条例を理事会に提出しなかればなりません。各会派のみなさまにご賛同いただけるよう、お願いに上がろうと思います。

今は、時代の変わり目だと思います。それまでは、きっと今のまでような体制が一番最適だった。しかし、時代の変遷とともに次第にそれまでの体制が制度疲労を起こし、新しい制度に移り変わる必要性が生まれてくる。それが今なのだと思います。

５％減税が可決した年が２０１１年なら、改革元年が２０１２年です。

まだまだ手さぐり状態ではありますが、今後も行革をテーマに議場に立っていこうと思います。

みなさま、どうもありがとうございます！

個人質問「指定管理者制度と減税について」

不誠実を重ねました。本当にごめんなさい。
ブログ、書きます。

たくさんのコメントをいつもありがとうございます。
コメント欄から学ばせていただいております。
ただ、「コメント欄の危機管理体制」について、いろいろ問題視された経緯より、承認制にさせていただいております。ご不便をおかけして申し訳ありません。

9月16日金曜日に個人質問で初めて登壇させていただきました。
ご要望をいただきましたので、以下、内容とパネルを掲載いたします。

映像はこちら→
http://www.nagoya-city.stream.jfit.co.jp/gikai_result.php?GIKAI=%CA%BF%C0%AE23%C7%AF9%B7%EE%C4%EA%CE%E3%B2%F1&DATE=20110916&CATE=%CB%DC%B2%F1%B5%C4%20%B8%C4%BF%CD%BC%C1%CC%E4
（聞き取りにくいところ多々あってごめんなさい）


個人質問「指定管理者制度と減税について」

　市長所信表明演説にもありましたように、減税施策には４つの意義がございます。１つめに、『経済政策としての減税』、２つ目に、『行革のための減税』、３つめに、『納税者への感謝の気持ちを表わすための減税』、４つめに、『住民自治と寄付文化を醸成するための減税』。すべて、減税施策の意義とは、それ自体が目的ではなく、その先の未来を描くための手段であります。
　今回の質問では、その中で、『行革のための減税』に焦点を絞って、お話しさせていただきます。
　昨今の社会経済情勢を考えると、右肩上がりの経済成長を見せたかつての日本の姿はなく、また、生産年齢人口が減少する中で、高齢者人口が急増しています。必然的に、税収は減り、福祉分野への歳出が増加する。このまま行けば、『増税するか』『行政サービスを削減するか』、必ずどちらかを選ばなくてはならない状況に迫られてしまう。
　過去、2回の市長選挙では、市民の選択は、『増税』ではなく、『減税』であり、『行政の無駄を削減するべき』というものでした。
　であるならば、我々議会は、『減税の是非』を問うのではなく、『どうすれば行財政改革が遂行できるか』、今までにない発想で議論すべきではないでしょうか。行革の可能性は発想をかえれば、まだまだ広がります。

今回、私はその行革の主要な柱である『指定管理者制度』ついて、質問させていただきます。
『民間でできることは民間で』また、『民と官が公共を共に支える』という発想で導入された『指定管理者制度』。民間活力や競争原理を行政にもたらすことで、河村市長が常日頃おっしゃっている『より良いサービスを、より安く！』が実現するのです。
しかし、名古屋市の現状を調べてみますと、『独占的で、競争原理が働いていない』ように思われます。　今回の質問は、総務局に、名古屋市における指定管理者制度の制度設計の改善を求めるものであります。


＜パネル１：指定管理者制度とは＞
　指定管理者制度は、平成15年地方自治法改正に伴い、導入されました。その導入の目的は、“公（おおやけ）の施設の管理に民間の能力を活用しつつ、「市民サービスの向上」と「経費の縮減をはかる」”ことです。
名古屋市では、これを踏まえて、平成１６年度から導入しています。これにより、施設の利用者である【市民】、そして【行政】、さらには施設を運営する【民間事業者】が“ウインーウインーウイン”、の関係が構築できるのです。

【市　　　民】は、高品質な公共サービスを享受
【行　　　政】は、財政コストの削減
【民間事業者】は、ビジネスチャンスの拡大を通じて経済の活性化


＜パネル２：指定管理者制度の導入状況＞
「指定管理者制度の導入状況」です。
全国的にも、平成16年度から、この制度が導入されていますが、その中で、公の施設を民間事業者が運営している比率は、ご覧のように全国平均で、３０％程度です。
それまで、施設の運営管理は、外郭団体など自治体に関係する団体のみに限定されていたことからすれば、３０％とはいえ大きな変化だと思います。

ところで、名古屋市の民間事業者の比率はどうかと見てみますと、名古屋市総務局が公開している資料によれば・・・わずか１０％です。同等規模の都市、横浜市・大阪市と比べてみても、この１０％という数値は、極端に低い数字ではないでしょうか。
何故、名古屋市がこんなに低いのでしょうか？　


＜パネル３：指定管理者選定の流れ＞
「指定管理者選定の流れ」をご覧ください。
行政が、ある公の施設を指定管理で運営しようと判断したとき、まずその施設を運営したい事業者を公募します。次に、選定委員会を開き、応募者の中から指定管理者を選定します。ここで選定された指定管理者を、議会は承認します。その後、議会承認を受けた指定管理者によって施設の管理・運営がなされ、その運営がきっちりなされているか、モニタリング・評価がされます。
この中で“選定委員会”の役割は、各応募者の提案内容等を審査し、一番素晴らしい指定管理者を選ぶことです。いかに重要な役割を果たすかが、よくわかります。
またその一方で、この指定管理者を“承認”する役割が、私たち“議会”にあることも重要です。
私たち議員にも、これから紹介する投書にしっかりと対応する責任があるかと思っています。


＜パネル４：市民からの投書＞
これは、我が会派の議員あてに送られてきたものです。
投書を抜粋して読んでみます。

「名古屋市のスポーツ施設を利用しています。このたび、その施設が指定管理者の公募に出されたことを知り、市のホームページの募集要項を確認しました。
しかし、その“選定委員”の半数以上が、現在施設を運営している“財団法人　名古屋市教育スポーツ協会”の関係者でした。
これでは、指定管理者を公募する意味があるのか。
まったくもって、公明正大とは言い難い状況です。　
『選ぶ側』と『選ばれる側』に同じ団体の者がいることで、その内情の操作が行われないといいきれるか。
全国が注目している自治体で、もし不正が発覚すれば、全国規模で話題になるでしょう。・・・」

　以上が、投書の内容です。
実は、のちほどお話しいたしますが、名古屋市の指針によれば、指定管理者を選ぶ “選定委員”は、「半数以上を外部委員とする」としています。
そこで、投書にある選定委員をみてみますと、上から二人目の“B”委員を、外部委員とみるのが妥当なのかということです。Ｂ委員の肩書は、名古屋市女性レクリエーションバレーボール連絡協議会副会長です。ここ、『選ぶ側』に副会長さんがいらっしゃいますね。ところが、こちら、『選ばれる側』、つまり指定管理者として手を挙げた『名古屋市教育スポーツ協会』の理事を務めるＨさんは、実は、『名古屋市女性レクリエーションバレーボール連絡協議会』の会長でもあります。ここで、副会長さんと会長さんの関係性が見えてきましたね。「外部委員とみるのが妥当なのでしょうか」。
また、市民の方のもうひとつの指摘は、スポーツ施設の監督部署である“教育委員会”が、「選ぶ側」に３名入っており、「選ばれる側」に１名入っているということです。
こういったことから、「選定委員は、半数以上外部委員とする」はずなのに、これでは、「半数以上が内部ではないか!!」と指摘されました。他にも、似た事例がありました。これらの情報は、名古屋市が、インターネット上で公開しており、すべて確認できることです。
確かに、これでは、「公平性・透明性が担保されていないのではないか。初めから『出来レース』では？」と疑惑を生んでしまう。その結果、企業の参入意欲を失わせてしまいます。
こういったところも、名古屋市の１０％と言う低い比率の理由の一つかもしれません。

＜＜質問１＞＞
さて、ここで一つ目の質問です。
この事例を踏まえ、この投書された市民の方に、どのように答えるのか、制度として『抜け道』や『甘さ』があるのではないか、総務局長のご答弁をお願いします。

　
＜パネル５：横浜市と名古屋市の比較＞

さて、次のパネルで、横浜市は名古屋市に比べて、いかに情報公開がなされ、いかに民間企業が参入しやすいよう工夫がなされているかをご紹介いたします。
お会いした民間事業者の方のお話で、『早い段階から先進的だった』と評判が高い、横浜市へお邪魔して調べてみました。
それぞれの項目をご覧ください。

最初に、ただいまお話しした、“選定委員会”は、名古屋市が「半数以上を外部」としているのに対して、横浜市は「すべて外部委員」としています。

また、選定委員会は、横浜市は、原則として公開しています。これならば、投書にあったようなご指摘を受けることが少なくなるのではないかと思います。
次に、募集方法ですが、名古屋市が「小規模施設でも、施設単体で募集」しているのに対して、横浜市は「複数施設を一括募集」しています。

“モニタリング・評価”の項目をご覧いただきますと、
選ばれた指定管理者の事業評価は、名古屋市は市当局、または選定委員会のメンバーが行いますが、一方、横浜市は、民間の第三者機関が行っています。その結果も詳しく外部に公表しています。つまり、市民のみなさんへの説明責任をしっかり果たし、また事業評価を明確に公表することによって、指定管理者の経営努力を促します。
ここでも、透明性・公平性がしっかり担保される仕組みを、横浜市は築いています。


　＜パネル６　文化小劇場＞

「複数施設を一括募集」について、詳しく申し上げます。名古屋市は、各地区に素晴らしい“文化小劇場”を持っています。東文化小劇場、北文化小劇場、西文化小劇場…とあります。しかし、ご覧のようにすべての施設が、同じ指定管理者、名古屋市文化振興事業団で運営されています。
名古屋市の募集方法が各施設単独であり、それぞれの小文化劇場で個別に選定委員会を開きます。そのため、単独施設のみの管理では効率的には経営できないので、なかなか民間参入が難しいのではないでしょうか。バラバラに公募をかけた結果として、現在は、一つの財団がすべて管理するようになっており、この財団のみが運営を効率化できるという状況です。
これを右のように、Ａ・Ｂ・Ｃと３グループくらいにして公募をすればどうでしょうか？
おそらく、民間事業者がそのいくつかを運営することになるのでなないかと思います。また、グループごとに競争意識が働き、市民へのサービスレベルも一層向上するはずです。


　＜パネル７　私の体験談＞
ここで、少し別のお話をさせていただきます。
私の体験談をご紹介します。
これは、いわゆる“お役所仕事”、つまり、条例や規則に基づいて施設運営をしているため、起きてしまいがちな問題なのです。
　西区役所は私の選挙区でして大変お世話になっているのです。1年半ほど前から、新築の素晴らしい施設になっています。
そしてその建物の２階には２００名ほど収容できる講堂があります。その講堂の“貸出し条件”は、３ヶ月前から募集して、１４日前までに申し込みし、空いていれば使用できます。
そこで、私の体験談です。
この春の市会議員選挙のさなか（すみません、誤解を招く表現でした。こちら、もちろん告示日より前の『政治活動』にあたるときのお話であります）、減税日本の演説会を計画して、使用したい日の“１３日”前に使用申請したところ、
空いているのに、“申し込みが一日遅い”ということで使用できないとの回答でした。もし、これが民間施設あるいは、民間の運営だったら、使用できたのに…。役所側も使用料金６７００円！市の収入が増えたのにな…と思った次第です。施設は空いている、私は使用したい。なのに、条例に阻まれて使えない。


＜パネル８：民間事業者運営の利点＞

さて、いろいろお話しして参りましたが、指定管理者制度の「行政」としてのメリットを具体的にご紹介したいと思います。
冒頭申しあげました、“ウインーウインーウイン”“トリプルウイン”のうち、「行政」のメリットは、二つ、「市民サービスレベルの向上」と「財政コストの削減」です。
「市民サービスレベルの向上」では、民間施設なら当然取り入れているようなことばかりです。
とくに利用者ニーズへの迅速、柔軟な対応は、指定管理者制度になって市民に満足されている声があちこちで聞かれます。
また、「財政コストの削減」では、これも著しい効果を挙げています。
では、“名古屋国際会議場”の例をあげてあります。
“名古屋国際会議場”は、昨年から、民間事業者が運営しています。それまで外郭団体が、国際会議場を運営していた時は、指定管理料など外郭団体に、市から約９０００万円が支出されていました。ですが、今回、民間事業者に変わり、なんとその事業者は自社の経営努力によって、「指定管理料はいらない。さらに、納付金として、市に約５０００万円支払う」としています。この比較において、差引き、１億4０００万円の経費削減がはかれています。１億４０００万円です！正直驚きました。
ただし、この事例は外郭団体の運営を否定するものではなく、民間事業者との競争によって、外郭団体が経営改革をし、より競争力を高めるチャンスでもあると思います。


＜パネル９指定管理制度導入による財政削減効果＞

さていよいよ、本日の質問テーマ「指定管理者制度と減税」について、お話ししたいと存じます。“市民税減税１０％“の原資をどのように捻出するのか？”というのが、反対されておられる方の理由のひとつです。　

この“疑問”について、今までご紹介してきた指定管理者制度の拡大がその“答え”になるのではないかと考えています。
パネルでは、横浜市が、指定管理者制度移行前後の施設運営費を比較しています。
これによれば、移行後には、施設運営経費１５８億円の１０％ほど、金額で１６億円、経費を削減できています。当然、これ以後も、“恒久的”に削減できる金額です。その後の削減実績は、残念ながらお伺いできませんでしたが、制度の拡大を推進しておられますので、さらなる削減ができているものと思います。
ひるがえって本市の状況はといえば、施設運営費全体の状況を、名古屋市役所の局横断的に把握している部署がないようです。
　さらに、指定管理者制度の導入拡大でありますが、市民・民間・行政とトリプルウィンを達成する可能性はまだまだあります。現段階では、どの施設を指定管理者制度にするかは、各局の裁量にゆだねられておりますが、一度、局横断的に、「どの施設が指定管理者制度に適しているのか」、議論をすべきであると私は考えます。
　そのひとつに、図書館に指定管理者制度を導入するのはいかがでしょうか。全国でも、すでに１２０の自治体で導入されています。頭ごなしの否定ではなく、実施している自治体を回って、良い点・悪い点など、一度検討を重ねてみてはどうでしょうか。
　ただし、ここが重要なのですが、指定管理者制度は、「市民サービスを向上させるために、もっとも素晴らしいサービス提供者を指定」するものですので、「単なる価格競争」とならないよう、注意すべきものと考えます。


＜パネル１０　市民税１０％減税＞

“指定管理者”から“減税”にいたる簡単な絵柄を書かせていただきました。
　募集方法の見直しや対象施設の拡大など、指定管理者制度の改善することによって、市の財政支出の削減になります。そのうえ、市民サービスレベルの向上がはかられる。行政の仕事量がこれによって削減されますので、自治体の経営改善がなされたとして、今の税金より少ない税金でもって、行政がまわっていきます。
これまでご説明して参りましたとおり、指定管理者制度の拡大は、“行財政改革”の柱になれるほど、有力な施策であると考えます。
何度も申しあげますが、「市民」も、「行政」も、そして「民間」もみんなが満足する施策なのです。
　市民税減税１０％の原資は、もうすでにこれまでの行財政改革で生み出されてはいます。ですが、冒頭申し上げた通り、社会の情勢は激しく変容しており、このままでは、いつか、「増税か」「行政サービスを削減するか」の岐路に立ちます。それに備え、「未来に重い選択を委ねるのでなく」、今から不断の行革を続ける必要があります。
そしてさらに、少なくなりつつある経済のパイを奪い合うのではなく、「パイをどう増やすことができるのか」、「経済政策の一環としての減税」をより効果的なものにするため、今後さらなる議論が必要であると考えております。

＜＜質問２＞＞
　ここで質問です。
　以上、名古屋市の指定管理者制度について申し述べて参りましたが、横浜市との比較において、名古屋市は、現状で、競争性・透明性・公平性が十分担保された制度設計になっているとお考えでしょうか。
　総務局長、お答えください。
これで、1回目の質問を終わらせていただきます。

＜＜総務局長答弁＞＞

答弁趣旨
今後、行政改革を担当する課長級の局横断的な会議で情報交換をするな
ど、実務担当者レベルで研究を重ね、よりよい制度の運用に努めていきた
いと考えている。
総務局としては、議員ご指摘のように、公の施設の管理運営について、
民間事業者のノウハウを活用することにより、市民サービスの向上と経費
の節減を図ってまいりたいと考えている。

＜質問１｢抜け道」や｢甘さ」への回答＞

本市における指定管理者制度については、平成１６年度以降順次導入を進めてまいりまして、平成２３年４月現在で、４３４施設に指定管理者制度を導入しております。
指定管理者の選定にあたっては、総務局において「指定管理者制度の運用に関する指針」を策定しており、この指針に基づき、選定委員会を設置し、原則公募による競争原理のなかで、最適な団体を選定することとしております。
選定委員につきましては、この指針において、公正性・透明性を確保するために、外部の専門家を加えることとするほか、委員の除斥等についても規定をしております。
公の施設の設置者として選定責任や説明責任を果たすために市職員が選定に加わっておりますが、公正な選定を期するために外部委員を選定委員の半数以上にすることとしております。
公の施設は、福祉施設や文教施設、公園･駐車場等の基盤施設など多種多様であることから、指針では共通のルールを示し、各所管局がそれぞれの公の施設の特性にあわせた運用を行っております。

＜質問２　現行制度についての見解への回答＞

現行制度について、議員から様々なご指摘を頂きました。先ほども申し上げましたように、運用指針は、指定管理者制度の基本的な考え方や標準的な手続き等の共通のルールを定めたものであり、各所管局においては、施設の特性を踏まえて、弾力的に運用することとさせていただいております。
今後、議員のご指摘を踏まえまして、行政改革を担当する課長級の局横断的な会議で情報交換をするなど、実務担当者レベルで研究を重ね、よりよい制度としてまいりたいと考えております。
総務局といたしましては、公の施設の管理運営について、市民サービスの向上と経費の節減を図るという観点から、指定管理者制度の導入を進めてまいりたいと考えておりますので、ご理解賜りたいと存じます。

＜＜要望とまとめ＞＞

＜パネル最後：横断的な行革を＞

総務局長さま、ご答弁ありがとうございました。
ただいまのご答弁の中で、「行政改革を担当する課長級の局横断的な会議」で、検討してくださると伺いまして、必ず制度設計の見直しがなされることを確信いたしました。本当にありがとうございます。
先進的な都市から学び、もし弊害があれば、修正し、名古屋市独自のやり方で取り入れていく。「行革のための減税」を掲げる名古屋市だからこそ、行革への取り組みはもっとも先進的でありたいと切に願います。　
どうぞよろしくお願いいたします。

「行革のための減税」の手段のひとつとして、指定管理者制度の改革について提案させていただきました。
　市長はいつも「より良いサービスを、より安く！」とおっしゃっています。ですが、行革の一環として、今般の予算策定にあたって、各局の歳入の上限を設定する、プライスキャップ方式を提示しています。減税施策によるプライスキャップは、行政の無駄遣いを見直すうえで、非常に効果的ではあります。しかし、今後は、緊縮財政にとどまるだけでなく、真に実効あらしめるためには、「縦割り行政の弊害」を厳しくチェックしていただく必要があります。
　長い間に、制度疲労を起こしているものを刷新し、断固たる改革を進めていただかなければなりません。今回の指定管理者制度改革で引きだれたキーワードは、「局横断的」でありました。「縦割り」を「横にぶち抜くこと」の必要性は、もはやどなたも共通に認識しているところであります。市長自らが先頭にたって、強いリーダーシップを発揮していただきたい。
　一方、議会に課せられた責任も重大です。
　私たち議員は、行政の行革の在り方をチェックするのはもちろんのこと、自らも、行革について様々なアイデア・政策を打ち出して、一緒になって取り組んでいかなければならないと考えます。